איך להתגבר על הטיות קוגניטיביות בעבודה

ספוילר – להכיר בהן.

אנחנו קולטים ביום המון מידע. יותר מידע ממה שהמוח שלנו מסוגל להכיל. זה מסביר למה ספרים כמו האלכימאי או אני מוקף באידיוטים הם רבי מכר. סתם. כדי לגשר על הפער, המוח פיתח מנגנוני קיצור דרך המכונים היוריסטיקות. הן מאפשרות לקבל החלטות בצורה מהירה ויעילה, חסכונית באנרגיה, אבל במחיר של דיוק. אז הכל טוב ויפה, אבל מה קורה כאשר היוריסטיקות מובילות לטעויות חוזרות? הן הופכות להטיות קוגניטיביות.

במחקר פורץ דרך של דניאל כהנמן ועמוס טברסקי, שזיכה את כהנמן בפרס נובל לכלכלה בשנת 2002, זיהו שתי מערכות קוגניטיביות שפועלות במקביל. 

מערכת אחת היא מהירה, אוטומטית, אינטואיטיבית ורגשית. 

מערכת שתיים היא איטית, מכוונת, אנליטית והגיונית. 

רוב ההחלטות מתקבלות במערכת אחת, והיוריסטיקות הן הדרך שבה מערכת זו פועלת. 

קרל יונג אמר שכולנו מתהלכים בנעליים שגדולות עלינו. אז צניעות והבנת ההטיות שעלולות להשפיע עלינו, הן צעד ראשון. 

היוריסטיקת הזמינות

אירועים דרמטיים, עדכניים או בעלי משמעות רגשית קלים יותר לזכירה, ולכן נתפסים כשכיחים יותר ממה שהם באמת. בהקשר ארגוני, ההטיה מתבטאת במספר צורות. בתהליכי גיוס, מנהלים נוטים לזכור באופן מפורט את המועמד האחרון או הבולט ביותר. בהערכת סיכונים, מנהל פרויקט שחווה איחור משמעותי בפרויקט האחרון שלו עשוי להעריך יתר על המידה את הסבירות לאיחורים בפרויקטים עתידיים. 

היוריסטיקת הייצוגיות

כאשר אנו פוגשים אדם או מצב, המוח מבצע באופן אוטומטי השוואה למקרים דומים שאנו מכירים, ומסיק מסקנות על בסיס הדמיון החיצוני במקום על בסיס נתונים אמפיריים.

למשל איך אתם מדמיינים שמהנדס נראה? ומנכ"ל? מישהו ביישן עם משקפיים מול מישהו עם נוכחות פיזית בולטת. זה סטריאוטיפ על מנהיגות ולא הערכה אובייקטיבית של יכולות. 

היוריסטיקת העיגון

הנטייה להסתמך על פיסת המידע הראשונה שאנו נתקלים בה, כנקודת ייחוס או עוגן גם כאשר המידע הזה אקראי או לא רלוונטי. למשל במשא ומתן על שכר, המספר הראשון שמוצג, בין אם על ידי המעסיק או על ידי המועמד, קובע את טווח השכר. בתמחור מוצרים, עלות הייצור לעיתים קרובות משמשת עוגן, במקום נכונות לשלם אמיתית של הלקוח. בתהליכי תקציב שנתיים, תקציב השנה הקודמת הופך לעוגן אוטומטי, במקום לשאול מחדש מה באמת נדרש להשגת המטרות.

הטיית האישור

הנטייה לחפש, לפרש ולזכור מידע באופן שמאשר את האמונות, ההשערות או ההחלטות הקיימות שלנו, תוך התעלמות או הקטנה של מידע שסותר אותן. דוגמא לא נעימה, חמאס מורתע. התעלמות מוחלטת מכל הסימנים בשטח, בגלל תיאוריה או יותר נכון קונספציה. הטיית האישור יוצרת לולאת משוב חיובית שמחזקת החלטות שגויות. מנכ״ל שהחליט על אסטרטגיה מסוימת יקרא רק ניתוחי שוק שתומכים בה, יפרש נתונים עמומים כמצדיקים את הבחירה, ויתעלם מסימני אזהרה ברורים. צוות ניהול פרויקט שהשקיע משאבים רבים במוצר יפרש כל משוב מלקוחות באור חיובי, גם כאשר המשוב מעיד על בעיות מהותיות.אם החלטנו על מועמד מסוים, נחפש באופן אקטיבי אישורים להחלטה תוך התעלמות ממידע סותר.

אפקט המסגור

אופן הצגת המידע משנה את ההחלטה, גם כאשר המידע זהה מבחינה עובדתית. דיווח על השגת שמונים אחוז מהיעד יוצר תחושה שונה לחלוטין מדיווח על כשלון בעשרים אחוז מהיעד, למרות שהמידע זהה. 

הטיית הסטטוס קוו

העדפה חזקה למצב הקיים והתנגדות לשינוי, גם כאשר השינוי עשוי להיות מועיל באופן משמעותי. ההטיה נובעת משלושה גורמים מרכזים: פחד מאי ודאות הכרוך בשינוי, המאמץ הנדרש לביצוע השינוי, והעובדה שאובדן המצב הקיים מורגש כחמור יותר מהרווח הפוטנציאלי. יש מחקר מפורסם על תרומת איברים. במדינות שבהן ברירת המחדל היא הסכמה לתרומה, שיעורי התרומה מגיעים לתשעים וחמישה אחוז, לעומת עשרים אחוז במדינות שבהן צריך לבחור באופן אקטיבי.

בארגונים, הטיית הסטטוס קוו מתבטאת בהתנגדות לשינויים שברור שהם הכרחיים. חברות ממשיכות עם תהליכים עסקיים מיושנים בטיעון תמיד עשינו ככה, גם כאשר קיימות חלופות יעילות הרבה יותר. וככה נשארים עם מערכות מיושנות, עובדים לא יעילים וספקים יקרים. תשאלו את עצמכם אם היינו מתחילים היום מאפס, האם היינו בוחרים באופציה הזו. זה עוזר לנטרל את ההשפעה של הרגל ונוחות.

טעות העלות השקועה

המשך השקעה בפרויקט, אסטרטגיה או מוצר בגלל המשאבים שכבר הושקעו בו. ההטיה נובעת משנאת ההפסד, העיקרון שכהנמן וטברסקי גילו לפיו הכאב מהפסד חזק פי שניים מההנאה מרווח. הכרה בהפסד של ההשקעה הקודמת מורגשת כואבת כל כך, שאנשים ממשיכים להשקיע משאבים טובים אחרי משאבים רעים, רק כדי להימנע מאותה הכרה. ההחלטה הנכונה צריכה להתבסס רק על השאלה מה יקרה מעכשיו והלאה, ללא קשר למה שכבר הושקע. נקרא גם אפקט ה"קונקורד" על שם הפרויקט הכושל שהיה הפסדי כבר בשלבי הפיתוח המוקדמים. למרות זאת, ממשלות צרפת ואנגליה המשיכו להזרים סכומי עתק במשך עשרות שנים. 

הטיית האופטימיות

הנטייה להאמין שהסיכוי שיקרו לנו דברים טובים גבוה יותר מהממוצע, ושהסיכוי לדברים רעים נמוך יותר. מחקרים מראים שתשעים אחוז מהמנהלים מעריכים את עצמם כמעל הממוצע ביכולות הניהוליות שלהם, מה שבמתמטיקה פשוטה בלתי אפשרי. ההטיה מסבירה מדוע תשעים אחוז מהפרויקטים מאחרים בלוחות הזמנים וחורגים בתקציב, למרות שכל מנהל פרויקט בטוח שדווקא הפרויקט שלו יסתיים בזמן. הטיית האופטימיות מובילה לתכנון לא ריאליסטי ולאכזבות, אבל יש לה גם יתרונות. היא עוזרת להתמיד במצבים קשים, משמשת מניע לפעולה, ושומרת על בריאות נפשית. כמו שהרמב"ם אמר, הכל במידה. 

הטיית הבדיעבד

הנטייה לראות אירועים כצפויים יותר לאחר שהתרחשו, לעומת איך שנתפסו לפני כן. זוהי תופעת ה"ידעתי שזה יקרה" בה המוח משכתב את ההיסטוריה ויוצר תחושה שהסימנים היו ברורים, כאשר למעשה הייתה אי ודאות אמיתית. ההטיה מקשה על למידה אמיתית מטעויות, ועלולה ליצור תרבות של ביקורת עצמית מוגזמת ופחד מקבלת החלטות. זה יוצר סביבה שבה אנשים מפחדים לקבל החלטות, משום שהם יודעים שאם זה ישתבש כולם יגידו שזה היה ברור.

הטיית העדר

הנטייה לעשות או להאמין במשהו משום שכולם עושים את זה. ההטיה נובעת משלושה גורמים: לחץ חברתי לשייכות, אימות חברתי המניח שאם רבים עושים משהו יש סיבה טובה, ופחד מהחמצת הזדמנות. במחקרים קלאסיים על קונפורמיות חברתית, אנשים שינו את דעתם המקורית הנכונה כדי להתאים לדעה השגויה של הקבוצה, למרות שהם ראו בעיניהם שהקבוצה טועה.

בעולם העסקי, הטיית העדר מסבירה טרנדים ובועות. כאשר כולם עוברים לבינה מלאכותית, חברות מיישמות טכנולוגיות AI גם כאשר הן לא מתאימות לצרכים שלהן. בישיבות ניהול, כאשר כולם מסכימים עם המנכל אף אחד לא מעז להביע דעה שונה. בתהליכי גיוס, כאשר מספר חברות מתחרות על אותו מועמד נוצרת תחושה שהוא בהכרח מעולה, מה שמוביל למלחמת הצעות לא רציונלית.

לסיכום, 

הטיות קוגניטיביות אינן תקלות במערכת האנושית, אלא תוצאה טבעית של האופן שבה המוח מתמודד עם עומס מידע עצום במשאבים קוגניטיביים מוגבלים. ההיוריסטיקות שמובילות להטיות אלו פותחו במהלך אבולוציה של מיליוני שנים, והן שירתו אותנו היטב בסביבה הקדומה. העולם המודרני, במיוחד העולם הארגוני, שונה באופן קיצוני מהסביבה שבה ההיוריסטיקות האלו התפתחו. התוצאה היא טעויות שיטתיות שחוזרות על עצמן.

המפתח הוא לבנות תהליכים ארגוניים שמפחיתים את השפעתן. למשל, כללי עצירה שמכריחים חשיבה אנליטית בנקודות קריטיות, פנלי החלטות מגוונים שמבטיחים שמיעת דעות שונות, תיעוד מפורש של תהליכי החלטה, ושימוש בנתונים אובייקטיביים במקום באינטואיציה. אישית, אני מאמין בשני עקרונות חשובים להתנהלות: לא לפחד לטעות ולהיות בתנועה.