ארגון שמפחד לטעות לא הופך זהיר יותר. הוא הופך פוליטי יותר.
במקום לשאול מה נכון לעשות, אנשים מתחילים לשאול מה יהיה להם קל להסביר אם משהו ישתבש. הם מבקשים עוד נתונים, מזמינים עוד יועץ, מעבירים את ההחלטה לעוד ועדה ובוחרים באפשרות שאיש לא יוכל להאשים אותם בגללה.
בכדורגל קוראים לזה לשחק בונקר. הבעיה היא שבעולם העסקי אי אפשר באמת לשמור על אפס אפס. בזמן שהארגון מתגונן, השוק ממשיך לשחק.
לקראת יום כיפור, כדאי לדבר לא רק על היכולת לומר "סליחה, טעיתי", אלא על התרבות שמאפשרת לאנשים לקבל החלטות גם כשהם עלולים לטעות.
כשהמטרה היא לא להצליח, אלא לא להיתפס בטעות
למצב הזה יש שם: קבלת החלטות מתגוננת.
היא מתרחשת כאשר מנהל יודע מהי האפשרות הטובה יותר לארגון, אבל בוחר באפשרות אחרת משום שהיא בטוחה יותר עבורו אישית. לא בטוחה יותר מבחינה עסקית, אלא בטוחה יותר לקריירה, למעמד ולשיחה העתידית עם המנכ"ל.
במחקר של פלוריאן ארטינגר, סברינה ארטינגר וגרד גיגרנצר (2019), שכלל 950 מנהלים במינהל הציבורי, נמצא כי בממוצע 2.5 מתוך עשר ההחלטות החשובות שקיבלו בשנה האחרונה היו החלטות מתגוננות. כלומר, הם לא בחרו במה שחשבו שנכון לארגון, אלא במה שיגן עליהם אם התוצאה תהיה שלילית. מחקר נוסף, של סטפני מרקס־פלק, נינה יונקר, פלוריאן ארטינגר ורולף ואן דיק (2021), מצא שביטחון פסיכולוגי מפחית החלטות כאלה, בעוד שחוסר ביטחון תעסוקתי מגביר אותן.
זה כבר לא פחד פרטי של מנהל מסוים. זו מערכת שמתגמלת משחק בונקר.
אילו הטיות גורמות לארגון לפחד לטעות?
הפחד מטעות אינו הטיה קוגניטיבית אחת. הוא תוצאה של כמה הטיות קוגניטיביות בקבלת החלטות שפועלות יחד ומחזקות זו את זו.
הטיית ההימנעות: לא עשיתי, לכן אני לא אשם
אנחנו נוטים לשפוט נזק שנגרם מפעולה בחומרה רבה יותר מנזק דומה שנגרם מחוסר פעולה. לכן שינוי יזום מרגיש מסוכן יותר מהמשך המצב הקיים.
מנהל שאישר מהלך חדש ונכשל מזוהה מיד עם הכישלון. מנהל שלא שינה דבר יכול לומר שהתנאים היו קשים, שהשוק נחלש או שלא היו מספיק נתונים.
אבל גם לא להחליט זו החלטה. לפעמים זו ההחלטה היקרה ביותר.
הטיית הסטטוס קוו: מה שכבר קיים מקבל הנחה
מחקרם הקלאסי של ויליאם סמואלסון וריצ'רד זקהאוזר הראה שאנשים נוטים לבחור באפשרות הקיימת רק משום שהיא כבר קיימת.
בארגון זה נשמע כך:
"תמיד עבדנו עם הספק הזה."
"עוד מוקדם לשנות את המבנה."
"בואו ניתן לתוכנית עוד רבעון."
המצב הקיים אינו בהכרח האפשרות הבטוחה. הוא פשוט האפשרות שהאחריות עליה מטושטשת.
שנאת הפסד: הכישלון נראה, ההחמצה נעלמת
לפי תורת הערך של דניאל כהנמן ועמוס טברסקי, הפסדים מקבלים אצלנו משקל פסיכולוגי גדול במיוחד.
בארגון קל לראות קמפיין חדש שנכשל, מוצר שלא הצליח או עובד שגויס ולא התאים. הרבה יותר קשה לראות את הלקוחות שלא הגיעו, החדשנות שלא פותחה וההזדמנות שאבדה משום שאיש לא רצה להסתכן.
לכישלון יש מצגת. להחמצה בדרך כלל אין.
סלידה מעמימות: עדיף המוכר והבינוני
אנשים מעדיפים לעיתים סיכון שניתן לכמת על פני מצב שבו ההסתברויות אינן ברורות. התופעה מוכרת כסלידה מעמימות.
לכן ארגונים ממשיכים להשקיע בערוץ מוכר עם ביצועים בינוניים, במקום לבדוק ערוץ חדש שקשה עדיין להעריך. הם דורשים תחזית מדויקת למהלך שמעולם לא נוסה, כאילו החדשנות אמורה להגיע עם דוח ביצועים מהשנה שעברה.
כאשר כל אי ודאות נתפסת כסכנה, הניסוי הראשון לעולם אינו יוצא לדרך.
הטיית התוצאה: הצליח, סימן שההחלטה הייתה טובה
אנחנו נוטים לשפוט החלטה לפי התוצאה שלה, במקום לפי המידע שהיה זמין בזמן קבלתה. בניסוי הקלאסי של ג'ונתן ברון וג'ון הרשי, אותה החלטה הוערכה אחרת כאשר המשתתפים קיבלו תוצאה טובה או רעה.
אבל החלטה טובה יכולה להסתיים רע בגלל מזל, והחלטה רשלנית יכולה להצליח במקרה.
אם הארגון מעניש כל תוצאה שלילית, גם כשהתהליך היה מקצועי, הוא מלמד את אנשיו להימנע מסיכונים במקום לנהל אותם.
הטיית הבדיעבד: אחרי הכישלון הכול היה ברור
אחרי שמשהו משתבש מופיעים המשפטים "היה ברור שזה יקרה" ו"איך לא ראיתם את זה".
זו הטיית הבדיעבד. ידע שהגיע אחרי האירוע זולג לתוך הזיכרון שלנו וגורם לנו להאמין שהתוצאה הייתה צפויה יותר מכפי שהייתה באמת.
כך נוצרת תרבות שבה קל להיות חכם לאחר מעשה ומסוכן להיות האדם שקיבל החלטה בזמן אמת.
כך נראה משחק בונקר ארגוני
נניח שמנהלת שיווק מזהה שהקמפיין הקיים נשחק. היא יכולה להעביר חלק מהתקציב לניסוי חדש, אבל אין עדיין מספיק נתונים שיבטיחו הצלחה.
אם הניסוי ייכשל, ישאלו מדוע שינתה קמפיין שעבד. אם היא לא תעשה דבר והתוצאות ימשיכו לרדת, תמיד יהיה אפשר להאשים את השוק.
לכן היא מזמינה עוד מחקר, מבקשת אישור מעוד מנהל ודוחה את ההחלטה לרבעון הבא. כל צעד נראה מקצועי. כולם יחד מייצרים קיפאון.
הבעיה אינה שהמנהלת פחדנית. היא הבינה היטב את כללי המשחק: בארגון הזה מענישים פעולה שנכשלה יותר מאשר הימנעות שעלתה כסף.
תרבות שמאפשרת טעויות אינה מוותרת על אחריות
לא כל טעות היא "למידה", ולא כל כישלון צריך לקבל מחיאות כפיים.
צריך להבחין בין שלושה מצבים:
- טעות מחושבת נעשית כאשר המידע חלקי, הסיכון מוגבל ויש סיבה טובה לבדוק אפשרות חדשה.
- רשלנות מתרחשת כאשר מתעלמים ממידע, מדלגים על בדיקות או לוקחים סיכון שאי אפשר להצדיק.
- טעות חוזרת מתרחשת כאשר הארגון כבר קיבל את השיעור, אבל לא שינה את דרך העבודה.
תרבות בריאה אינה אומרת שהכול מותר. היא דורשת סטנדרטים גבוהים, אבל בודקת את איכות ההחלטה בנפרד מהתוצאה.
מחקרה של איימי אדמונדסון על ביטחון פסיכולוגי בצוותים מצא קשר בין סביבה שבה אפשר לקחת סיכון בין אישי, לשאול, להודות באי ודאות ולהצביע על בעיה, לבין התנהגות של למידה בצוות.
אנשים לא צריכים להרגיש בטוחים מכל ביקורת. הם צריכים להרגיש בטוחים לומר את האמת לפני שהמצגת הופכת לוועדת חקירה.
הווידוי הארגוני: חמש שאלות במקום חיפוש אשמים
אחרי החלטה שלא הצליחה, כדאי לקיים שיחה קצרה המבוססת על חמש שאלות:
- מה ידענו בזמן שקיבלנו את ההחלטה?
- אילו הנחות הנחו אותנו?
- מה התברר רק לאחר מכן?
- האם התהליך היה סביר, גם אם התוצאה הייתה רעה?
- מה נשנה בפעם הבאה?
השאלות האלה אינן מסירות אחריות. הן מעבירות אותה מהמקום הקל, מי אשם, למקום החשוב, מה למדנו.
סליחה, טעיתי, ומה עכשיו?
ביום כיפור אנחנו עוצרים, בוחנים את המעשים שלנו ומבקשים סליחה. אבל "טעיתי" לבדו אינו מספיק, לא בחיים ולא בארגון.
התיקון מתחיל כשאפשר להודות בטעות בלי להסתיר אותה, לבדוק אותה בלי לשכתב את העבר ולשנות משהו לפני ההחלטה הבאה.
ארגון שלא מפחד מטעויות אינו ארגון שטועה יותר. הוא ארגון שמזהה טעויות מוקדם יותר, מדבר עליהן בגלוי ולומד מהן מהר יותר.
ובזמן שהמתחרים משחקים בונקר, הוא עדיין במשחק.
שאלות נפוצות
מהי קבלת החלטות מתגוננת?
בחירה באפשרות שמגינה על מקבל ההחלטה מפני ביקורת או אשמה, גם כאשר הוא חושב שאפשרות אחרת טובה יותר לארגון.
האם תרבות שמקבלת טעויות מעודדת חוסר אחריות?
לא. היא מבחינה בין טעות מחושבת, רשלנות וטעות חוזרת, ודורשת ללמוד ולשנות את התהליך.
מהו ביטחון פסיכולוגי?
מצב שבו חברי הצוות יכולים לשאול שאלות, להעלות ספקות, לדווח על בעיות ולהודות בטעויות בלי לחשוש מהשפלה או מענישה לא עניינית.
כיצד הטיית התוצאה פוגעת בהחלטות?
היא גורמת לשפוט החלטה רק לפי מה שקרה בסוף, במקום לבדוק אם תהליך קבלת ההחלטה היה מקצועי בהתחשב במידע שהיה זמין.
מה מנהל יכול לעשות כבר בישיבה הבאה?
לפני שמחליטים, לתעד את המידע, ההנחות והסיכונים. לאחר קבלת התוצאה, לחזור לתיעוד ולבדוק את התהליך בלי להכניס אליו מידע שנודע רק בדיעבד.
רוצים לבנות בארגון תהליך החלטה אמיץ, מדויק ומעשי יותר? הכירו את סדנת קבלת ההחלטות לארגונים.